随着经济全球化进程的不断加快，资本市场竞争日益激烈，国内企业面临的压力也逐渐增加。在企业的发展过程中，必须通过建立绩效考核机制，应用科学定量的方法对员工实际工作效果做出考核评价，以帮助其不断改善工作方式并提高工作效率，进一步提高企业核心竞争力，结合企业自身的战略目标，使我国企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。

一、绩效考核的概念

绩效考核（Performance appraisal）是指运用科学方法和标准对员工在即定时期内表现出来的工作质量、工作效率、工作态度及行为模式等指标进行综合评价，并据此判断员工与所在岗位的适应性，包括对员工的工作绩效进行识别、测度和反馈三个过程。企业希望通过绩效考核达到确认员工工作状态，提高员工工作效率从而实现经济效益增长这一目标。

绩效考核是绩效管理工作的核心，分为对“绩”和“效”两方面的测度，即对经营结果与经营成效的评价过程。“绩”代表员工的业绩，指他们通过多少工作量达到了怎样的工作结果；“效”代表公司的效益，指在员工的共同努力下为公司创造的利润大小。企业通过绩效考核工作对业务的发展状况做到了然于心，不但可以利用这一工具作为对员工奖励、晋升的参照，还可以了解经营目标的进度完成情况，找出差距，为人力资源的管理与企业工作计划的开战工作供现实依据，帮助企业在激烈的竞争中更好的生存和发展。

二、企业绩效考核过程中主要存在的问题

虽然大多数企业已建立绩效考核制并投入使用，但能够将绩效考核结果发挥出来的依然较少。总结概括之后，发现绩效考核在实际工作过程中主要存在以下几个问题：

（一）企业内部认同度较低

部分国有企业管理者观念落后，没有充分认识到绩效考核的重要性，只是片面的照抄照搬规章制度，认为绩效管理只是企业用来制约员工的工具。因而导致员工对此项工作的目的和意义了解肤浅，甚至导致误解、抵触情绪的产生。

（二）没有建立完整的考核体系

国有企业内部分支机构及组成人员较多，工作内容各不相同，而且大部分企业制定的考核标准与工作相关性不强，主观意识严重，不能对各自工作内容实现量化管理。更有甚者竟然照搬照抄其他企业的考核标准，根本不能与自身实际相结合，带来了许多弊病。

（三） 考核办法形式化

过多企业采用简单的指纹打卡制、分管领导季度检查制为主要考核方法，没有根据工作内容对员工评价指标进行细化，造成考核结果的片面甚至是无效。而且考核结果缺乏公开的客观资料，主观意识较浓，将考核结果简单归档以应付检查为目的，绩效不能与奖惩措施相关联，干多干少一个样，致使考核失实。

（四）考核结果单一，没有激励效果

由于部分企业评定标准模糊性强，形式主义严重，因此造成了考核结果失去了原有意义，工作考核变成了人缘考核。这种做法不仅打击了高效员工的工作积极性，而且纵容了个别员工恶习陋习的发展，进一步导致部门领导凭借个人主观印象对下属的工作进行考核评比，有失公平公正原则，促使干群关系紧张。

三、解决问题的对策

（一） 提高认识并制定考核指标

将企业年度目标转化为业绩指标并分解到各部门各员工的工作中，做好员工观念的转变，层层抓落实，将绩效考核与员工的收入、奖惩相挂钩，彻底解决平均主义和成果的不公正分配问题。考核指标是用来评估员工工作成绩的标准，也可以作为企业为达成战略目标对员工的要求。制定明确的考核指标主要有三个目的：一是科学的绩效指标可以明确员工绩效与标准的差异，建立公平的竞争机制；二是督促员工达成公司制定的绩效标准；三是明确的考核目标有利于员工考核标准的公平公正，要将阶段性目标与员工岗位工作相结合。确保评价指标的有效性，避免指标的简单化和片面化，形成人人重绩效的良好环境，促使绩效计划的工作顺利开展。

2012年，江西铜业公司开始实行“岗位绩效工资制”,废除了自1989年实施至今20多年“岗技效工资制”，建立统一的工资体系和岗位工资标准，打破阻碍人员的内部合理流动壁垒，理顺收入分配关系，突出关键、重要岗位的岗位价值。重新构建绩效分配体系，建立充分体现能力强、业绩好高薪，能力低、业绩差低薪的新分配模式，助推企业新发展。

（二）进一步完善绩效考核机制

制定详细的考核计划，彻底理清企业内部多种考核制度并存的现象，使用统一的考核机制指导员工的工作。新的绩效考核机制要消除不同部门、不同岗位之间的差异，结合企业生产经营的实际情况完善重点环节中的考核细节，并量化到每一位员工绩效当中，对原有的考核体制进行强化和梳理。考核目标制定后，要将绩效考核贯穿于日常管理工作中，根据客观环境的变换不断调整考核内容和考核方法，在实践过程中不断完善和改进，使绩效考核形成一个良性循环的系统，为企业发展提供可持续的发展机制。

（三） 将绩效沟通贯穿于绩效考核机制

完整的绩效考核机制应建立与绩效计划相适应沟通机制，缺乏沟通的组织很难实现工作效率的提高，良好的考核机制必须有沟通渠道的参与，沟通渠道的建立可以及时反馈工作中的交互信息，及时扫清工作障碍，最大限度提高工作效率。沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通两种，如书面报告，走动式交谈等。通过定期与被考核者进行沟通，将绩效考核结果定期反馈给员工，帮助员工分析问题出现的原因及解决办法，提升员工的工作效率。

此外，还可通过问卷的方式完成下属对领导自下而上的信息沟通，建立双向沟通机制，将沟通机制与绩效反馈、结果利用结合起来，落实到工作实处。注重绩效沟通过程的实践，江西铜业公司就在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观：用好该用的人，做好该做的事。以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。

（四）重视对考核结果的利用

充分发挥考核结果的作用以促进未来工作的开展，这是人力资源管理中的重要环节。对于按时完成及超额完成考核指标的员工应给与奖励，奖励方式主要包含物质奖励和精神激励两种。物质奖励包括增加工资、发放奖金、津贴及其他福利，如江西铜业公司规定员工连续两年评为优秀员工的岗位工资上调一档；精神激励包括升职、培训、工作轮换、评先等。通过信息手段形成系统的员工考核档案，充分发挥绩效结果在工资分配、职务晋升等方面的重要参考作用，确保企业考核制度的持续、健康发展。

【参考文献】

[1]冉斌.高绩效管理五步法[M].中国经济出版社，2004.

[2]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发，2002.08.

[3]蔡永红，林崇德.绩效评估研究的现状及反思[J]北京师范大学学报