当前HR管理理论中存在不少误区，实践亦然。决定人力资本股大小的分配因素有岗位初始值、历史贡献和当前贡献，这就使得这种新的股权制具有了多元性、有机性、动态性等优点。从创新视角的人力资源开发与激励机制研究看，激励模式永远是激励管理的本质，股权激励则是最有效的保障。

一、心理契约与员工激励

核心员工对企业当前绩效以及未来发展具有不可代替的作用，心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带，是企业对核心员工进行有效激励的重要工具。结合Lavinson和Kotter对心理契约的权威诠释，心理契约是企业和员工对彼此之间责任和义务的期望。这一概念具有很强的精神内涵，体现于以下有两个重要特征，一是较之与相对稳定的正式经济契约，心理契约处于一种不断调整和变更的状态；二是暗含了对彼此期望的属性以及对双方义务的承诺和互惠，表现为：打破期望会让对方失望，而打破义务则会引起对方愤怒。心理契约不仅具有期望的特征，而且还包括对责任和义务的承诺和互惠，其主要内容是员工相信他们自己有资格得到且应该得到的东西。尽管期望和心理契约都属于期望的范畴，但期望不全是心理契约，这是由于期望没有得到实现，主要会引起失望的情绪，而心理契约一旦被违背，则会导致员工出现更加强烈和消极的情感反应，从而进一步促使员工个体重新评价自己和企业的关系，并最终对工作满意度、组织承诺等众多方面产生消极作用。从员工层面而言，心理契约是是一种主观上的感受没表现为员工个体对于组织责任的认知。由于个体对自身和组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，同时也可能与其他人或第三方的理解和解释存在误差。心理契约是企业和核心员工之间的“不成文”规定，并且，任何有组织的工作方式的变更都对心理契约具有影响，因此会导致心理契约经常处于一种不断变更与修订的状态。并且，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，核心员工和企业之间的相互期望和义务的隐含内容就越多，从而变动的可能性也就随之增大。

二、以薪酬待遇为中心的物质激励

第一，建立公平合理的薪酬制度。薪酬激励是对核心员工进行外在激励的重要手段，建立在公平的基础之上的薪酬不仅是体现薪酬有效性的前提条件，同时也是核心员工心理契约的期望之一。从激起员工心理反应的途径来看，产生于员工主观感受的公平感不仅来源于薪酬的绝对值，还来源于跨企业横向比较的相对值。在绝对值方面，作为企业的稀缺资源，核心员工是企业通过高薪竞相争夺的对象，因此，企业应为核心员工提供较为丰厚的薪酬；在相对值方面，每个企业的核心员工都会对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，并且对回报于自己的货币工资相应有一个主观上的估计期望值，同时对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，由此形成核心员工的内心公平感。

第二，薪酬制度要长短结合。企业不仅要为核心员工提供类似基本的工资、奖金等短期薪酬，还要对他们提供诸如MBO收购、股票期权计划等具有长期激励作用的薪酬。并且，丰厚的养老保险、医疗保险、住房补贴以及退休金等福利待遇也是薪酬结构中的重要组成部分。

三、以工作内容为中心的精神激励

为核心员工的职业生涯发展创造条件。核心员工较之普通员工，更加渴望自我发展和自我实现。对于此，企业应该在充分了解核心员工的个人需求和职业发展意愿的前提下，尽量为其提供富有挑战性的发展机会，并提供适合其需求的上升通路，同时应该有效引导核心员工把个人职业发展的需求和企业发展的目标相结合，使他们深切感受到自己在企业中的成长机会，从另一个角度来说，这就相当于在企业和核心员工之间签订了一份长期心理契约。为核心员工提供具有挑战性的工作。随着自身综合能力的提高，核心员工往往会对原有工作逐渐失去兴趣，渴望接受新的工作挑战，如果长期从事单一的工作，核心员工的流动意愿也会由此增强。对此，企业可以通过人才内部流动的方式来满足他们的需要，降低他们的离职意愿。企业一旦发觉核心员工开始厌倦自己现有的工作岗位，就可以通过工作内容多样化的方式，及时把他轮换到同一水平层次、且技术相近的另一个岗位中，从而减少和消除核心员工的工作乏味感。为了员工激励问题，无数薪酬专家、管理专家可以说是想破了脑袋，从理论到实践，列出了无数激励方案，但是没有那个专家的方案敢于说：我的方案是最好最有效的。如果有，那么他去申请诺贝尔奖将会唾手可得。最近张雪奎教授看了一家企业的住房补贴方案，看不出是不是最好最有效，但是看得出是最复杂。

四、动态股权激励模型与全新人力资源管理体系

动态股权激励模型不仅可以解决传统分配方案中的诸如分配不公平、利益难调和、管理思想不一致等问题，而且在解决中还有个不同传统的鲜明独道特色是，它不是静止的看待并解决问题，而是把问题放在一个贯穿各个分配周期的长期的自始至终的更大的视角和领域中来观察，为此，它有机融合了全程的动态化管理的激励思想，自始至终能对各级员工起到激励和约束的积极作用。新方案管理思想的集成性和设计上的有机性、效果上特殊的动态性，而能够程序化地无差别统一适用于组织内部的各种分配活动，既能对各种分配活动进行整合来统一应用，也能将这种新分配方法无须修改地直接运用于各项分配活动，要达到针对具体项目不同而需要的个性化效果仅需调整模型适用上的相关参数即可。这与传统的组合型管理相比，节约了大量的个案研究的精力和实施各项目管理活动的成本。共同之处是：均可研制信息化管理软件，基于数据平台，进行信息化管理。综上可见，新方案与传统简单组合式管理方案比较，具有管理成本低、综合效果好的明显优点。

五、研发型人力资本创新的企业激励制度

企业技术创新链条中，研发型人力资本起着核心的地位。可以这样说，没有研发型人力资本，企业的技术创新特别是重大的原始技术创新将无法进行，即使是采用别人的先进技术，离开研发型人力资本，最终也将无法将其应用到生产活动中去。因此，根据研发型人力资本的需要，设计合理的激励制度，调动研发型人力资本所有者创新的积极性，是提升企业创新能力的重要保证。企业应对和新员工在工作中给予充分的授权，允许他们制定他们自己认为是最佳的工作方式来完成任务鼓励他们参与企业日常管理工作以及企业发展战略的研讨和研究流程，这样一来，由于核心员工被组织委以重任，不仅能够使他们产生的工作成就感和自豪感，而且也能使他们感到没有过多的束缚力，进而增强了工作的积极性和责任感。

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