近年来，随着我国经济体制的改革，绩效管理已成为企业人力资源管理中的核心工作，作为供电企业而言，如何正确的实施绩效管理是由传统人事管理向现代人力资源管理发展的关键。为此，提高供电企业绩效考核管理水平是实现企业聚焦能力、执行能力和快速反应能力的有效途径。

一、电力企业绩效管理的目的与定位

（一）电力企业绩效管理的目的

完善现代化企业制度，提升企业精细化管理水平，有效地提高员工的素质和能力，建立以员工绩效管理、考核、培训、使用、薪酬和职业生涯规划为导向的一体化过程管理机制，保障实现建设“一强三优”现代公司发展目标。

（二）电力企业绩效管理的定位

以企业发展目标为导向，在持续沟通的基础上，通过对目标的层层分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。

二、当前供电企业绩效管理现状及存在的问题

（一）考核指标设计突出对结果的考核，过程考核不足

绩效具有多样性和多因性，每个员工的工作绩效是其自身的综合因素决定。所以绩效不一定是行为的结果，有些绩效就是行为本身，工作结果并不必然是员工行为带来的，可能是一些与个人无关的其他因素导致了这些结果。指标设计过分关注结果，而过程考核内容操作性不强、权重设置不当，会导致系统误差且可能会给员工一种错误的导向。

（二）考核员工还缺乏足够的考核技术，认识上有偏差。

当前，新型的人力资源考核工作全面展开，但企业绩效考核还普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。譬如，考核技术跟不上，造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

（三）考核内容不够全面，考核标准有差距

供电企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

（四）缺乏绩效反馈制度

供电企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

（五）绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前供电企业绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

三、供电企业绩效管理的措施与建议

（一）强化个人和部门两个层面的过程考核，完善考核指标体系设计

绩效评价是通过绩效考核指标来体现的，绩效考核则是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。部门和个人绩效考核指标都从过程和结果两个层面进行综合考虑，以保证指标体系设计的全面性。在部门绩效管理中，通过引进反映过程控制、组织建设以及人才培养和建设的考核指标来强化过程考核；而结果层面则通过部门年度、季度工作任务的完成率以及完成质量来体现。

（二）摆脱旧的管理套路

绩效考核是人力资源管理的一个重要环节。我们不能把绩效管

理看作是一种方法、一种工具，应视为一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。因此，供电企业绩效考核要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

（三）选择适合企业自身的考核办法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。供电企业可以借鉴在一些成熟的企业里纵向考评、横向考评、360 度考评、自我考评等方式和方法；但是，不能机械的套用上述办法，那样很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据我们企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。建议考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

（四）确定适合企业实际的考核内容

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。确定考核内容要与供电企业的企业文化和管理理念相一致，并且符合各岗位特点和要求。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评、“工作态度”考评和“岗位技能”考评等方面。

（五）运用绩效考核结果做好沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。供电企业属于典型的分布管理型企业，具有资金密集、技术密集的特性；企业效益受电网建设规划、电力市场需求和招投标等多方面因素影响。

四、结语

随着时代的不断发展和进步，供电企业在今后的绩效管理中不仅仅要从绩效管理和绩效考核本身抓起，还要从加快企业的管理创新、提升自身核心竞争力着手。在实践中不断的提高与完善，使员工们在完全认可的前提下，为了同一个目标，通过大家的共同努力，来实现企业和员工的共同发展，从而使公司越来越强大。

【参考文献】

[1]［美］爱德华·拉齐尔.人事管理经济学［M］.北京：三联出版社，2000.

[2]蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报，2001.

[3]谌新民.人力资源管理概论(第三版)［M］北京：清华大学出版社，2005.