一个施工企业的成本控制中心就是其的在建项目,自然也是企业利润的主要来源。如今招投标制度的愈加完善和市场竞争的更加激烈,施工企业能够获利的空间利润也越来越少。应该引起施工企业的重视的是工程项目的成本管理,一个重要的考核点就是成本控制,此外另一方面所不能被我们忽视的点是企业造价管理水平的提高,以达到企业利益的合理最大化。对一个施工企业来说，开源和节流分别是需要注重的两个方面。它们分别是成本管理和造价管理,这是一个施工企业要二次经营的重点。

一、让全部员工都有成本控制意识

要想更好的加强项目的成本管理,全员树立成本控制意识亟不可待,每个员工对控制成本都是自动自觉自发的。假如施工现场一片狼藉,随处可见的都是螺丝钉、焊条等耗材,就别说大堆的阀门和电缆这些主材了。笔者往往在走访许多员工或亲属家里的时候，发现各种材料、工具的身影。这样普遍的情况,哪个员工还会自我约束的节省成本呢？如此项目成本自然会居高不下。举例来说，要是将每个月节省下来的成本费与员工自身的工资挂钩，势必就能达到一定的效果。市场竞争的加剧,势必会被淘汰。要想全体员工都有成本控制意识,领导就势必要身体力行之,进而推而广之。

二、成本的全方位管理

项目的成本管理的主要包括有人工费、材料费、机械费、以及间接费、税金等。而成本管理的内容有:劳资管理、工程管理、财务管理、物资管理、计划经营、行政后勤等众多的管理部门,甚至还到一线的施工班组等。所以说,成本管理可以说是全方位的管理。那么怎样才能做到各项成本的有效的控制,笔者认为可以做好这些工作：

（一）合同管理。合同管理的点主要是:一是印章,一定要确定专人保管,使用和登记。二是合同的归口,要确立严格的合同评审制。重要的合同得确保有报经公司主管部门和领导共同审阅。三是同类型合同要尽量用统一格式合同,如机械租赁合同等合同, 做足严密性和合法性,保护自己的既定利益。

（二）建立健全成本控制责任体系, 完善各种规章制度规范,使用激励机制,将责任主体为龙头责任, 人人参与其中的成本管理体系,系统中的每一个成员都负担相等的基础成本管理职责。在签订一份合同签订前,务必要经过相应的流程,避免一人独断,谢绝暗箱操作。那么对能利用的废旧物资要尽量变废为宝。而管理费用的开支则必须从严从紧控制。要不断认真审批和研究，确定切实可行的版本。

成本控制的最终目的自然是追求利润的最大化,它要建立在管理工作和全体员工的基础上，树立主人翁意识。使用奖惩机制对各部门和责任人做好责任成本考核,奖省罚费,这是实践证明必须的。只有这些责任人真正能切实了解到管理成本产生的效益,才会使他们主动地按制度去执行。这是成本管理能够取得实效的重要保证。

（三）成本的全过程管理。项目成本会因为项目的实施而出现变化,所以成本管理就应该作为全过程贯穿于项目。项目的实施大致可分为这么三个阶段，项目前期或准备、工程施工和竣工验收。成本管理要科学合理,切不可盲目的控制成本,节省开支。要落实到科学的切实可行的管理成本制度上,从上到下地执行,从而确保成本管理为企业创造价值,产生原动力。

（1）项目前期或准备阶段。施工准备阶段成本管理的重点,一是项目中标后公司需要组织有关人员对项目的投标情况交底:价格组成、项目实施的主、客观条件、利弊等进行综合分析,按照企业定额来选择比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标做到分解。第二要认真分析施工设计图纸和业主的需求,在不改变工程质量和进度的前提下,又能降低成本的同时,确定合理可行的施工方案。此外还要按照业主要求和前期工作进展情况作些合理的投人。这样能更好的保证按期开工,又避免设备、人工的浪费,不必要的开支。需要特别注意的有: 前期准备阶段的投标及工程的施工组织设计中成本管理的重点是：A:总平面布置的科学与否、合理性和经济性。B:大型机械的选择、放置 ,大件的运输,在满足工程需要的情况下,经济适用。C:生产、生活设施需要经济适用，又能服从项目整体大局,照顾到广大职工需要。D: 选择文明安全施工方案。E:对新材料、新工艺、新技术和新管理软件的应用。

要做出一个可靠的施工组织设计方案,体现企业管理综合竞争力的同时,获得业主(招标方)的亲睐,增加企业的中标率。又能为企业中标后的施工管理打下坚实的基础,为企业争取到较好的经济效益。在如今市场经济条件下, 第一位是企业追求效益是,所以效益观念一定要存在在技术人员心中,这也是一种综合素质的体现。

（2）项目施工阶段。工程施工期是成本控制的最主要阶段。在项目实施过程中,要注重成本信息的归集和分析研究。分期、分项整理成本资料,收集准确的成本费用,找出实际成本与预算成本的差异,及时作出调整。监督指导的重任主要在公司(或分公司)的财务、审计部门身上,必要时可以过程审计。成本主管部门也应对责、权、利落实情况做定期的检查,以督促提高工作成效。

（3）项目竣工验收阶段。竣工验收阶段是工程的重要扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施等作出清理,该清退清退,该转移转移,从而降低费用,减少成本。其次, 全面的核对剩余工作量,减少遗漏。项目结束后要及时做好归纳、整理的工作，对项目的各项成本费用明细,探究成本节超的原因,作为以后项目管理的借鉴和第一手资料。

总而言之,项目成本管理这是一项系统的工程,只有在落实到先进的体制和机制,依靠全员、全方位和全过程的管理,才能真正的取得成效，获得既得利益。而所有成本管理制度和体系如果不落实到实处、不执行,不管多么完美，那都是一些空话。

【参考文献】

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