电网企业成本控制己成为企业财务管理的核心，谁的成本低，谁就占据主动，具有竞争优势。在成本控制中必须系统考虑，即要看到局部利益又要考虑整体利益，即要看到现象本身又要看到现象背后的结构。再次成本控制不仅仅是几个财务人员的事情，而是企业各级管理人员和全体职工共同的事情，只有全体职工对成本管理和控制有了足够的认识和重视，成本的不断降低才会成为可能。

三、影晌成本控制的因素

(一)观念对成本控制的影响

电价是由国家统一有制定，企业领导人往往把企业效益不佳归咎于客观环境的变化，不是认真寻找自身的原因，从增强企业竞争力着眼，努力降低成本费用。另外，加强企业管理，降低成本，需要做大量的基础工作，从源头抓起，而所取得的成绩却往往被客观因素的变化所掩盖，无法在当期的效益中得到体现，这直接影响了企业降低成本费用的积极性，造成企业降低成本的内在动因不足。

另一个观念问题表现在很多管理者不习惯接受新兴的技术，随着信息时代的来临，我们的办公条件和手段已经有了很大的改变，笔者认为应该紧紧抓付这个有利时机，通过改善我们的工作方法，提高我们的办公效率，降低我们比国外公司较高的办公成本。

(二)管理对成本控制的影响

由于部分管理上不得力，对生产经营过程中各成本发生点缺乏监控，造成部分成本发生点的人员站在本部门的角度考虑问题，只管做事，不计成本，只管投入，不计产出。很多企业从项目立项、设计、 设备采购到日常生产管理都没有统一的成本控制的观念，仍存在着浪费严重、采购成本过高等问题。一也企业存在着下面几种现象:即使工资、奖金高，很多职工也不愿意到生产一线倒班，而愿意到销售和供应采购部门，这其中固然有倒班辛苦的原因，但更为主要的是供应采购部门有"油水"，这已经是众所周知的事实；很多部门存在灯长明、长流水的现象，大家已经熟视无睹，没有人去管，只能依赖个人的素质；对于材料的领用，在二级库取消后，存在着很多以领代耗的现象，而在材料出库后，是否用于生产就无人问津。对于以上的现象很多企业领导人看到了，但加强管理，要付出大量的精力，同时要触动很多人的既得利益，因此也就不了了之。

（三）体制对成本控制的影响

目前，电网企业存在着与其他因有企业一样的通病，由于考核责任的不落实，使企业成为“无主企业，在管理上不是以规章制度为唯一的依据，很多情况下人情在管理中起到很大的作用，左右了管理的严肃性。而成本管理，前面讲到是一个系统工程，几乎与每一个职工都是相关的，只有每个职工都能认真对待，才有可能把这项工作搞好。若要做到这一点，就要处理好整体与局部、个人的利益关系，使得股份公司、分公司和个人都能在降低成本的过程中得到实惠，从而最大限度地调动每个人的积极性，共同为降低成本出谋划策。

另一个问题是管理机制，由于目前财务部门不是独立于企业利益之外，使财务部门出具的会计数据经过了人为的"调整"，不能真实地记录、反映企业的生产经营情况，在费用控制上不能真正发挥监控的作用，造成费用的失控。

 (四)经营环境对成本控制的影响

目前企业在控制成本中，可控费用所占比例很低，这也是个不争的事实。一方面是指前面提到的在生产交付之前已经决定了的成本，另一方面也是由于某些地方政府特别是经济欠发达地区的一些地方政府把我们的企业当成摇钱树，征收各种名目的费用，加重了企业的负担。很多费用是与企业无关的，但为了搞好与地方政府的关系，企业不得不缴纳这些费用。

另外，随着社会保障体制的逐步完善，住房、医疗改革陆续出台，无形中也加重了企业的成本负担。

 (五)人员素质对成本控制的影响

这里说的人员素质主要是指三方面，第一是人员的思想素质问题， 企业的部分职工思想觉悟不高，出于个人利益，不但不考虑如何降低成本，还会出现趋小利而忘大义，吃回扣、以次充好，采购价高质差材料的事。第二是人员的业务素质问题，由于企业重组，财务人员很多刚刚从学校走上工作岗位，对企业的生产经营缺乏应有的认识，无法与专业技术人员沟通，使成本管理流于表面，仅能起到事后反映的作用，既不能事前控制，也不能事中控制，更无法追究责任。同时，随着股份公司的改制，财务人员的数量相对不足，工作量大幅度增加 加班加点已成为习惯，缺乏必要的岗位培训也成为制约财务人员提高素质的一个主要问题。第三是观念更新问题，由于特殊的历史原因，我们企业的管理者多数是从生产一线走到管理岗位的，从观念上还不适应市场竞争的要求。

四、降低成本的主要途径

(一)提高劳动生产率，降低人工费用

人力资源是企业中最重要的资源。怎样合理地安排人员岗位，做到人尽其材，提高劳动生产率，是每个企业必须解决的问题。劳动生产率是人在劳动过程中的效率，它一般用一定时间生产的合乎质量要求的产品数量或生产单位所需的劳动时间来计算。电网企业是国有企业，在职人员众多，要提高劳动生产率就要提高人员的综合素质，提高职工的主动性、积极性和创造性，下大力气开发电力市场，搞好优质服务，增加售电量，提高劳动生产率，减少单位电力产品中的劳动耗费，从而降低成本中的工资等费用。

(二)节约原材料等存货的资金占用

从生产经营的角度看，存货是企业生产经营的内容、前提和条件。对于企业来说，没有一定量的存货，企业的正常经营活动就无法顺利开展。电网企业的存货主要是为进行日常维护所需要的电力材料，如铁附件、工器具、金具、金属材料等。存货的变现能力与其他流动资产相比相对较弱，存货过多将会使存货在流动资产中所占的比重上升，影响企业资金的问转，降低企业资金的总体周转速度。 同时，存货过多，会使齐货的储存成本增加，从而造成企业的成本上升，利润下降；存货过少，虽然可以减少储存成本，但会相应增加订购成本，这样也会导致企业的成本费用上升，利润下降。因此企业的存货数量要保持在一个合理的水平上，技术部门对存货的质量要严格把关。企业的各个相关部门都需要了解存货的信息，具体来说， 物资采购部门需要了解材料的详细情况，以了解库存的材料是否能满足生产运行的需要，这样才能确定和修改材料计划，同时与生产部门要加强联系，随时了解生产上所需的最新材料，以适应生产的需要；生产部门要了解有关材料的详细情况，这样才能科学地制定或修改生产计划，确定工作进度和开工程度等。在日常的管理中用分级分口管理，通过层层分解，层层落实，让所有的相关部门对存货的管理负有责任，从而加强存货的管理，节约存货的资金占用，降低存货的成本。

(三)提高固定资产的利用率

成本中固定资产折旧费用和修理费用的多少，在产量一定的条件下，取决于一定时期内固定资产磨损并转移的价值，因此，提高固定资产的利用率，充分发挥其生产效能，降低折旧费和修理费，从而达到控制企业成本的目的。

电网企业属于资金密集型企业，同时资产较分散，资产使用部门多，使用地点范围大，从市区到郊区，从平地到山坡，遍及辖区的每一个角落。电网资产结构分类复杂，覆盖面大，按照电力系统资产分类标准分为输电线路、配电线路、配电设备、用电计量设备、通讯线路、通讯设备、运输设备、房屋建筑物等十四类。近几年的城、农网 改造使电网资产进一步增大，在资产管理上对电力企业提出了挑战。

电网企业资产的实物管理与价值管理分属不同的部门，财务不能及时反映资产的各种变化，同定资产价值的真实性值得推敲。固定资产的管理办法相对落后，企业负责人更重视的是企业的直接经济效益，有部分资产还存在产权问题。针对上述情况，要提高固定资产的使用率，就要加强对固定资产的管理，企业负责人的重视是做好工作的关键，建立企业经营业绩考核和绩效评价与固定资产管理挂钩的体系，建立企业固定资产管理的激励机制；财务人员不仅要学习财务业务知识，而且还要学习生产知识，熟悉生产技术设备，经常深入了解资产的使用、变动情况，加强与实物管理部门、使用部门的联系，及时掌握资产的变动情况。

(四)提高管理水平，在实施"精细管理"上下功夫

企业管理水平的好坏，直接影响成本的高低，提高管理水平，有效节约管理费用也是控制成本的一个不容忽视的问题。因此，在建立推行"三个中心"管理体系的基础上，对生产、经营、设备、后勤、政工五大系统，分四个层次实行全员合同上岗管理，使合同上岗管理从 "三个中心"扩展到全局五大系统，形成全员合同化。这样，就把生产经营管理各项任务，降本增效指标层层分解落实，以个人和单位具体的指标完成确保全局总目标的实现。从而，初步形成了现代企业制度所要求的激励与约束相结合的经营机制，有效地激发了干部职工的积极性，促进了降本增效。

(五)在落实"班组核算"上求实效

在实施低成本战略的过程中，还结合生产组织的特点，把加强班组核算当成深化全员目标成本管理、寻找和落实效益增长点的重要举措，在"可控"二字上大做文章、求实效。根据电网企业的特点，建立健全局级、车间、班组三级核算网。这三级核算网虽层次不同，但互为补充，各有侧重，做到一级对一级核算，一级对一级负责，一级对一级考核，层次清晰，责、权、利关系明确。坚持每月一次经济成本分析活动，就真正做到事前有预算，事中有核算，事后有考核和分析，使企业目标成本全程受控，促进了生产成本的进一步降低。

综上所述，控制企业成本，是贯穿于整个生产经营过程和成本形成的所有阶段和环节。因此成本管理是企业和生产经营过程的关键所在，只有按照客观经济规律和价值规律，通过对生产过程的劳动耗费进行真实、综合的反映和科学严格的监督，以达到尽可能少的劳动耗费，努力降低成本，才能取得最大的经济效益。