精细化管理是作为一种先进的文化理念、先进的现代化管理方式，最早起源于日美等发达资本主义国家，目的是通过管理方式变革最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。精细化管理引入我国以来，对于促进企业管理改革，管理工作由粗放到精细、由不规范到规范，降低企业成本，提高企业效益起了很大作用。关于精细管理的内涵，众说纷纭，目前国内比较有代表性的几种观点，如“要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措”；“精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。”[1]，这些看法，反映了大家对精细管理中目标管理、制度管理等措施的认可。
我国企业精细化管理正处于发展和走向成熟阶段，实践证明，精细化管理是打破和改变企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”，提高管理水平和效率效益的必由之路。但是精细管理目前并未有统一的标准，文章认为，精细化管理的核心是管理增效，围绕这一中心，不同企业情况千差万别，因而它们精细化管理的内涵与体系也不会相同。下文，专门谈谈对石油石化企业精细化管理的认识。
一、安全生产的精细化管理应该是石油石化企业的首要任务
石油石化行业是高危行业，具有高温高压、易燃易爆、有毒有害的特点，任何一项设备隐患、制度缺陷、程序遗漏、工作疏忽或个人违章行为，都可能造成事故，引发严重后果。同时，由于资产庞大、专业多样、工种繁杂，加之连续作业和点多、面广、链长等特点，安全生产监管难度很大，防范事故任务艰巨。可以说，石化企业生产的前提是安全，安全生产重于天。因而，精细管理的首要任务就是尽可能的消除各种安全隐患，确保系统安全目标的实现。
一般来说，企业做得越大，不安全因素也就越多。一次重大的安全事故就可能动摇公司存在的基础。企业大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这点利润完全吞噬掉。为此，在加强企业安全生产精细化管理方面：一是加强员工思想教育工作。为此，要抓全员素质教育，转变员工“要我安全”到“我要安全”的认识和思想。如创建学习型企业，展开学习讨论，澄清各种安全生产的模糊认识，充分统一思想认识：100－1≠99，100－1=0。员工安全生产方面的1%的错误可能导致100%的失败。为确保安全，就必须解决这可能出现的1%错误，全面推行精细化管理；二是加强安全生产和技能的培训。为此，要坚持课堂教育、现场教育相结合,抓好安全基础知识、安全技术和典型经验的学习培训,使人人熟记安全知识,精通安全技术、做到准确判别和预测现场安全隐患,提高自我防护和互保能力；三是健全安全生产制度的制定和完善。在安全管理工作中，要做到“工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结。”做到每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作都有标准和要求，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点；四是狠抓安全生产制度的落实。通过制定科学合理的工作计划，根据岗位职责和本年度工作任务，并将安全生产年计划分解到每月、每月分解到每周、每周分解到每天，做到时时工安全作心中有数，忙而不乱。同时，目标明确，责任到人。通过总公司层层签订安全生产目标责任状，总公司和基层单位签订安全目标责任状，基层单位分别和员工签订了安全工作责任状，层层严格进行考核，奖惩兑现，并且实行安全生产一票否决制等。
二、加强成本管理是石油石化企业推行精细管理的重要基础
成本管理核心是节能增效，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。当前，企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本。为此，成本管理就是在充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理和成本控制。
为了加强成本管理，中石油制定了HSE管理体系进行成本控制。HSE管理体系以SY/T6276-1997为基准，涵盖了安全生产、环境保护与资源节约、职业健康等诸多方面，作为指导物探、钻井、井下、测井、油建等施工作业现场HSE检查的HSE标准。HSE管理体系是一种现代化的管理模式，可以作为石化企业进行成本管理的参考和借鉴。[2]笔者认为，加强成本管理，一是要积极转变思想观念。当前陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式无法适应时代需要，“差不多”、“还凑合”的工作心态及管理方法无法适应精细化管理要求。要在企业内部积极开展“降成本、增效益”的各项宣传，健全完善各项管理制度，严格落实责任，在员工中树立起成本管理的观念，提高员工对成本管理工作的重要性认识，使员工充分认识到企业的发展和自己的切身利益息息相关。同时，开展有针对性的生产节约活动，号召全体员工从一滴水、一度电等细小处入手，点滴节约、、精准控制，要求公司、基层单位等都要有成本意识，督促每个员工都算清算好收支帐，千方百计加大了企业内部的挖潜力度；二是要加强成本控制。实行成本日清月结制度，控制直接材料、设备成本，降低生产经营费用，防止浪费漏洞防止成本盈亏异常。针对企业内部管理中如办公室、办公电话、车辆、办公用品等日常开支方面都制定严格的规章制度，有效避免管理中的“跑冒滴漏”；三是从制度上确保“精细”到位。积极做好制度建设，让成本管理通过制度落实成为一种习惯，要求每一员工都到位、尽职，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。坚持做到用制度管人，制度面前人人平等。对重要资金使用，重大项目实施，重要人事安排在坚持上级有关规定的前提下，集体研究，形成决策。只有这样，成本管理才能落到实处，才能发挥出成效。
三、实施人本管理是石油石化企业推行精细管理的必由之路
企业最大的资源是人，最根本的问题是如何解决“人”的问题。实行精细化管理，就必须将“以人为本”的思想渗透到管理工作始终，最终实现员工和企业共同发展和互相促进的良性循环。人本管理要求企业经营管理者要关心人、尊重人、培养人，坚持关心企业员工的工作和生活，为员工创造更加人性化的工作和生活环境，关心员工的全面发展，帮助员工实现自我发展的目标和人生规划等。
为此，结合石油石化企业实际实施人本管理，一是要让企业员工能够共享企业发展成果。如中石油企业积极倡导“五小”文化，立足现有条件逐步改善职工的工作生活条件。所谓的“五小”是为基层加油站、加气站职工配齐了小活动室、小阅览室、小浴室、小食堂和小卫生间等“五小”设施，并且购置了电磁炉、微波炉和电冰箱，订阅了报刊杂志，安装了有线电视和热水器，深受职工欢迎；二是要坚持用制度管理人。结合企业实际，制度管人要做到，内控管理做到“三化”，即规范化、程序化、痕迹化。人事管理做到“三严”，即严把进人关，严格流转手续，严格考核制度。提高工作效率做到“三清”，即领导交办的工作及时清、当天事情当天清、上级公司各部门交办的事情要件件清等；三是要注重人的培养。企业通过建立科学合理、切实可行的评价体系和考核机制，坚持“群众推荐、班子决策、基层锻炼”的用人机制，坚持“干部在一线锤炼、实绩在一线体现、组织在一线考察、苗子在一线提拔”的“一线式”培养用人体制，采取公开推荐后备干部、分类建立后备干部库，对干部选拔进行全程监督，提高群众满意度和综合竞争力。
【参考文献】
[1]汪中求，细节决定成败[M]，北京：新华出版社，2004.
[2]李文华，石油工程HSE风险管理[M]，北京：石油工业出版社，2008．
