A集团公司是一大型机电集团公司，成立于建国初期，现有员工1万人，资产总值200亿，下有3个工厂。3厂的产品可以成套销售，A公司已将3厂销售人员集中抽调到集团，工厂不得自行组织销售。但是各厂有独立的采购部门，有各自的计划、生产、财务、采购、仓储人员，单独进行原材料、设备的采购。

A公司采购部主要负责对各厂采购的管理方面职能，例如预算管理、制度管理、供应商政策等；此外采购部正在筹建集中采购处。具体采购工作由各厂负责；各厂已建立了各自的物资ABC分类体系；但是工厂对各类物资的采购流程和供应商评价制度是不同的。各厂对所订物资，逐个签署采购合同。有的厂已经对部分采购物资进行集中采购，有的厂未进行集中。各厂物资采购种类繁多，但是有些物资（如钢材），各家均需采购，部分供应商是相同的。

A公司属于成本型企业，产品周期长，相对稳定，为了降低采购成本，更要加强供应链管理优化。整个供应链的竞争力决定终端产品竞争力，企业的竞争转化为供应链的竞争力。供应链管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行，共享资源，从而达到1＋1>2的效应。其中集团组织集中采购就是改进供应链环节的一种 。本文主要研究集中采购可能性、集中采购实施方法及集中采购供应商认定和考核评价体系。

一、            一、分析

（一）集中采购的优缺点分析

1、集中采购的优点。通过规模效应，对供应商谈判力增强。通过集中采购，对各单位需要采购的物品数量分门别类，加以集中，形成规模优势，增强谈判地位，降低成本。采购成本的下降对于生产成本或者销售成本的下降有着举足轻重的作用。

    集中采购更加透明，降低道德风险引起的成本增加。各厂联合一起集中采购，各厂采购人员相互制约，采购程序透明，降低道德风险和拿回扣，从而降低采购成本。

集中采购能降低职能成本。 统一组织集中采购，通过规范的招标活动、科学的管理方式降低采购成本。集中采购是大型企业进行大规模采购的一种策略。

集中采购的缺点

协同问题。集中采购由集团来组织，但是离不开工厂采购、技术人员的合作。增加环节，意味着需要加强公司与工厂之间的协同，但又要提高效率。集团采购部与工厂采购部是并行部门，在集中采购时协调很重要。前提是各方职能界限要清晰，集团和工厂高层的全力支持。

多余人员安置问题。通过集中采购，提高效率，会导致工厂采购人员富余。需有好的办法解决这部分人员的安置。

2集中采购的实施策略分析

（1）集中采购范围定位

集中采购重点定位在各厂共同需采购的，而且采购需求量大、标准化程度

高、有多家供应商的物资。表一中列明了A公司主要采购物资比重，其中钢材

采购占A公司总采购物资的50%。集中采购物资定位与物资分类密不可分，根据物资ABC分类的原则，A类物资供应金额的集中在产品采购额70%-80%的物资，B类物资为10%-20%。另外要用好集中采购方法，还需要根据供应定位模型，分析采购项目四种类型，即关键类、瓶颈类、杠杆类和日常类，其中杠杆类物资采购金额大，风险低，供应商多；关键类、瓶颈类物资风险大，技术要求高，供应商少。

A公司工厂使用的大多数钢材属于杠杆类物资，可以进行具体分析，考虑实施集中采购。瓶颈类物资和关键类物资，由于受供应商技术的影响，不适合采取集中采购；C类物资占金额小，集团也没必要进行集中，工厂各自办理；日常采购中A类产品，可以考虑对部分物资进行集中采购。

占集团比重，指某类具体物资采购金额占集团采购金额的比重。

（表：A公司主要采购物资比重表）

（2）集中采购原则

集团组织集中采购，工厂分散实施。集团职能是管理，在集中采购中起组织、协调、进程控制作用；具体实施还是由各工厂进行。集中采购要有专门组织，可以由集团和工厂人员共同组成。组织机构完善，应包括集中采购领导小组、采购专家委员会、监督组、实施组等。

初选供应商必须在各厂AB类合格供应商范围内。因工厂规模太大，集中采购本意是抓住主要矛盾，没有必要对C类物资进行集中采购，而是在AB类供应商名单中筛选，确定试点进行集中采购的物资和备选供应商。

 集中采购不得影响工厂正常组织生产。从长远来看，集团会逐步对可以集中

的物资，组织各厂进行集中采购，但是选择试点供应商，要平衡好各厂现状和公司目标之间的差距，不要为搞集中采购而采购，不顾工厂实际状况，而延误工厂正常采购，甚至引起生产停滞。

（3）集中采购的监控管理体系

监控管理体系是来监督采购过程中的风险，使采购风险降到最低限度。

集中采购的风险种类,主要包括以下几种:

1） 流程风险：因工作流程错误造成，领导小组定期检讨流程来进行控制。

2） 道德风险：采购人员职业道德造成，通过内部审计、规章明确、举报监督、人员轮换等来控制。

3） 法律的风险：合同不严密等原因造成，要通过标准化合同，法律顾问、授权、合同审批等环节控制。

4） 执行风险：供货商延迟交货、质量等造成，通过供货商选择体系控制。

5） 素质能力风险：由于员工个人素质造成，通过培训、考核、有限授权、调换等制度控制。

二、            集中采购实施建议

1集中采购模式

集中采购模式中，采购行为还是在各工厂中，通过集团组织，只是为各厂搭建了一个平台。集团和工厂职能各不相同。

集团职能是规范集中采购行为，对各厂集中采购行为进行指导，并逐步规

范集中采购的流程，并参与供应商谈判。

工厂职能首先是战略采购与操作采购分开。各厂情况不同,有的战略采购和操作采购分开,有的工厂是合并。从管理的角度来看，传统的战略采购和操作采购合并，会减少一定监督机制，而且采购人员会陷于日常事务处理，没有精力去考虑供应商管理的深层次问题。

其次战略采购制定原则和方向，操作采购执行。战略采购与供应商谈判，确定采购条款、采购量和价格。战略采购侧重于供应商管理，流程改善计划，推行标准化合同和降低成本。操作性采购侧重于定货执行，包括确定需求计划，库存管理，货物接收，与生产部门协调等。

2        集中采购流程

（1）集中采购各组织职能

集中采购领导小组：由集团总裁或其授权人担任领导小组组长，集团采购部部长任副组长，其余让各厂采购条线副总裁为管理团队。领导小组职责：批准各集中采购项目工作组成员及组长；审定入围单位；接收集中采购专家组的评标报告，确定预中标单位。

集中采购工作组：由各工厂人员组成。工作小组职责：初定集中采购工作范围；报入围单位名单；起草招标程序、评标方法、定标原则，通过监督组报集中采购领导小组审批。

集中采购监督组：由集团采购部人员组成。监督组职责：集中采购招标、开标、评标监督；聘请评标专家；接收工作组文件，转交各相关组。

集中采购评标组：由技术和商务专家组成，人员可以由集团本部、工厂、第三方组成。评标组职责：集中采购招标、开标、评标监督；聘请评标专家；接收工作组文件，转交各相关组。评标专家组分技术组和商务组；评标专家由集团本部的专家和外聘专家组成. 技术、商务组的职责是负责技术或商务部分的评标工作，制定技术或商务部分详细评标要求和具体工作安排；以招标文件为依据，对投标书中的内容（包括投标人对问题的澄清或补充）进行检查、核实、分析、比较，特别应注重对各投标人的投标偏差等情况进行分析、比较；汇总技术或商务打分表并出具技术或商务评标报告。

（2） 招标、评标、定标

1）招标

开标方式分为公开开标和内部开标。应有拆封、验标、唱标、监督人员组成，对投标书进行开标。

2）评标

评标时商务标和技术标分开进行，先评技术标，再评商务标。商务、技术专家组分别形成意见给工作小组，抄送监督组。

3）定标原则

Ø      价格优先；

Ø      评标价格相同，技术商务评分高者优先；

Ø      评标价格高且技术商务评分也高或评标价格低且技术商务评分也低时排序原则为：

当技术商务评分相近评标价格相差较大时评标价格低者优先；

当技术商务评分相差较大评标价格相近时技术商务评分高者优先；

3 供应商管理

（1）集中采购供应商的选择

集中采购供应商，是各工厂合格供应商名单中的供应商。同一产品的采购，原则上应选取三家及以上的供应商，按书面报价、货比三家的原则，以保证充分竞争。采购应与制造商进行采购，尽量减少中间商，除非通过中间商是有利的，或不可能直接与供应商进行交易。若需要通过中间商进行采购，而且该中间商不在工厂该年度的合格供应商名录中，则实际供应商必须是合格供应商。

（2）集中采购供应商的评定

定期评价：每年初，工厂采购部门组织工厂质量、财务、销售、定单部门对供应商业绩进行打分，其中质量由工厂质保部负责，采购成本由财务部负责，交货由工厂采购部负责，服务由工厂服务和定单部门负责。工厂采购部门汇总供应商业绩评定表，先给每一供应商打个总分。然后对提供同一产品的供应商总分进行排序，列出供应商打分排序表，随附供应商业绩评定表一起报集团采购部。集团采购部汇总各厂供应商业绩评定表和供应商打分排序表，对同一供应商多家打分，取平均分值，并对供应商进行排序，排名最末位的供应商被淘汰。集团采购部组织各厂讨论确定电站集团集中采购合格供应商名单及排名。

动态评价：供应商评定应定期评价和动态评估相结合。根据供应商的质量和交货问题，进行分级评价。

4 标准化合同

（1）框架协议

为减少重复工作，集中采购可推行标准框架协议。框架协议由集团监督组推出，请工厂采购工作组与中标供应商签署框架协议，规定在一定时间内，以一定采购价格采购一定数量的物资。这些框架协议体现在工厂与供应商签署的具体采购合同中。

（2）标准采购合同和通则的推行

为进一步简化手续，集团推出标准合同格式，内外贸合同分开。工厂战略采购与供应商签署长期协议，内容包括合同通则和其他可固定的主合同内容。操作采购在每次下定单时，只要确定交货期、数量等少量条款。这样很大程度上减轻工作量，和采购员不熟悉合同法律条款引起的风险。

三、成功的前提

1 各部门协同

因集中采购不但涉及集团采购和工厂采购，还涉及到技术、质量、法律等部门。例如在推行集中采购时，要与技术部门做好协同工作，1）分析供应商的产品，设计时尽量采用可标准化的产品，采购部门可以减少供应商数量；2）对一些不太适合集中采购，需要依靠供应商技术的瓶颈类产品，可以依靠集团技术力量，考虑技术规避的可能性。

2采购的内部控制

   建立健全采购内部控制体系，把采购风险降低到最低限度，采购风险包括：流程风险、道德风险、法律风险、执行风险等，针对每一种风险应制订风险防范制度，比如，建立采购内部审计制度，建立监督监控管理体系，并定期检讨其执行情况。

总之，集中采购管理的中心思想是通过合理的集中、规范的采购，取得规模效益，从而达到成本控制目的，使公司利润最大化。A公司对部分钢材（7%）进行集中采购，1年来获得降本效益为采购合同金额的2.2%。