高校的行政管理，是高校为了实现学校教学和科研工作的目标，依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，带领和引导广大教职员工、学生，充分利用各种资源，有效地完成学校的工作任务，实现预定目标的组织活动。而高校行政管理人员作为其工作的具体实施者，他们不但是高校中不可或缺的一个群体，对高校教育教学、科研工作的正常运行起着保障和促进作用；并且，高校行政管理人员的素质能力与工作状态也决定着高校服务水平，进而制约着高校办学的整体效能。有鉴于此，如何激发高校行政管理人员形成良好的精神状态和工作斗志，如何激励高校行政管理队伍齐心协力为不断提升高校办学质量而奋斗显得极其重要。

一、高校在激励行政管理人员方面存在的问题

（一）工作特点本身难以对行政管理人员构成有效的激励

高校行政管理人员的工作内容具有两个共同的特点，它们对调动行政管理人员的积极性会产生消极的影响。一是工作琐碎、繁杂。行政管理的日常工作充斥着大量细小的事情，这些工作往往千头万绪，要耗费不小的时间与精力，对人的耐性与细心也是一个极大的考验。长期从事这样的工作容易使人感到厌烦、迷茫、失落，觉得自己的工作很简单又很麻烦，从而找不到自己的价值所在。二是工作的程序性强，个人的自由发挥空间不大。机关管理人员的工作步骤、工作过程都已经被相关的政策与规定事先加以程式化，他们就在各自的行政流水线上严格按照程序办事。一方面，枯燥而缺乏弹性的工作使个人的自主性与创造性受到压制；另一方面，工作的单调乏味与同事的误解使行政人员难免会出现苦闷、委屈的心理。由以上工作特点而导致的各种负面情绪势必阻碍高校行政管理人员全身心地投入到本职工作中去。

（二）职业地位和收入偏低不利于调动行政管理人员的积极性

职业声望和薪资待遇是衡量一个职业社会地位和前景的最重要的两个指标，也是与从业者的工作积极性联系紧密的两个因素。与从事教学与科研的人员相比，高校行政管理人员的职业社会地位并不理想。据调查显示，大学教师一直稳居职业声望等级的绝对上层，而机关企业的办事人员大致位于职业声望等级的中间位置。除了职业声望欠佳外，高校行政管理人员的工资待遇与教师也相距甚远。工作强度与薪资待遇的不对等性，造成了一部分高校行政管理人员产生不平衡感和受剥削感，直接打击了他们的工作热情，挫伤了他们的工作积极性，使得他们原本富有的、有所抱负的事业激情不自觉地消退减弱了。

（三）职业发展空间不足使得行政管理人员职业倦怠感激增

根据马斯洛的层次需求层次理论，晋升的空间和薪酬的高低，是不同需求层次的满足，但前者比后者更具激励效果。晋升表明高校行政管理人员的事业得到认可，是他们获取尊重需要与自我实现需求的重要途径，对有志于高校行政管理工作的员工而言，是其孜孜不倦的价值追求。目前，高校行政管理人员在职业发展方面的主要情况是：行政管理人员通过努力工作，做出一定的成绩，从而得到领导赏识和肯定，再通过组织考察，提拔到“领导岗位”上来。但是，由于当前干部管理体制中存在的职位“能上不能下”，人员“能进不能出”的现象，使高校行政管理的“领导岗位”有限，而且晋升途径单一。这样的职业环境容易使行政管理人员形成晋升与工作绩效关系不大而由工作年限等决定的错误观念。这样势必造成行政管理人员产生满于现状、消极等待、消磨时光的心态，在看不清自身工作地位或看不到未来发展方向的经常抱怨中逐渐增长了职业倦怠。

（四）考核机制的不完善影响了对行政管理人员的激励效果

考核是实施激励的一个非常重要的环节，其目的是通过表彰先进的典型，警示落后的人员，来促进组织的全体成员为实现组织目标而努力奋斗，营造出一种你追我赶、勇往直前的竞争氛围。只有当考核结果如实地反映组织成员的实际工作状况时，考核才能对员工构成有效的激励。当前，高校对行政管理人员的考核机制存在不少缺陷， 主要表现为：（1）考核标准笼统，缺乏针对性。（2）考核方法定性有余，定量不足。（3）考核的结果档次过于简单，区分度低。同时，这种考核结果流于形式，部门只是单纯的把考核结果上报给人事部门，并不进行奖惩，因此这种考核不能发挥考核应有的作用，没有对考核人员产生任何激励作用。

二、高校对行政管理人员实施有效激励的措施

（一）引导行政管理人员发现工作的魅力

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论认为，激发动机的因素有两种：保健因素和激励因素。保健因素关系到员工是否会产生不满的情绪，激励因素的状况则直接影响到组织成员能否以良好的状态、饱满的精神投入到工作当中。相比较之下，提高保健因素的水平可以确保员工“没有不满意”，而改善激励因素的状况则能够使员工感到“满意”，从而更好地激发其工作动机。要使高校的行政管理人员愉快高效地工作， 就必须在维持保健因素的同时在激励因素上下功夫，也就是说，要引导他们发现自身工作的魅力所在。高校的领导者也应当引导行政人员深化对工作的认识，使他们明白行政工作也是能锻炼人、发展人的，也有着独特的乐趣，让行政人员热爱自己的工作，从而使之获得源源不断的前进动力。总之，只有创造各种条件让行政工作者充分感受到工作的魅力，才能持久地激发其工作积极性。

（二）提升行政管理人员的职业地位和收入水平

人的行为受动机支配，而动机的诱因是自身的需要。要使组织成员产生良好的动机从而做出对组织有利的行为，就得从满足他们的需要入手。职业地位和收入水平的提升，有助于提高行政管理人员的职业自豪感和自我价值的实现感，从而满足马斯洛需求理论的最高层次中人对自我实现的需求。首先，高校要通过各种方式加深人们对行政管理岗位重要性的认识，承认广大行政人员在提高办学水平、增强学校实力方面起着不可替代的作用，提高行政管理人员的职业地位和社会认可度。其次，改革现行的分配制度，建立合理的薪酬体系，缩小教学科研人员与行政管理人员收入的大幅差距，提高其待遇水平，尽可能使行政管理人员与教学、科研人员的经济水平保持在同一个水平。

（三）完善用人机制，加强行政管理人员的队伍建设

建立因事设岗、按岗聘任、能进能出、能上能下的用人机制。首先，学校在招聘时应该尽可能考虑到行政管理人员的专业方向、技术特长以及个人性格爱好等，根据工作实际情况，将其安排在合适的工作岗位上，对于已在职的行政管理人员，可以实行高校内部各岗位之间的调整，努力做到人尽其才，才尽其用。其次，可以建立针对行政管理人员的职员制度，使得管理人员能够有正常的晋升渠道，不用总是担心自己未卜的职业生涯。再次，对于选拔提升人员，一定要坚持公开、公平、公正的原则，规范晋升制度。最后，重视行政管理人员的专业化培训，让众多已在行政管理岗位上但专业不对口的人员能够学习掌握现代管理的技能和手段，提高其专业化水平，更好地为高校服务。另外，高校行政管理的领导者也可以通过整合工作内容使员工在工作中体验挑战、获得成就感，让他们在目标的导引下争取更有利的发展平台，让他们在成就感的感召下更加努力的投入工作，进而运用成就激励和目标激励相结合的方式调动工作积极性。

（四）科学绩效管理，促进激励绩效长效化

高校行政管理人员的绩效考核，应在明确考核目的的基础上，根据不同部门工作性质、工作对象和工作特点的差异性准确地确定具有可比性的考核指标和标准，建立横向、纵向及服务对象的360度评价考核体系，采取定性为主、多运用定量考核的方法，坚持定期与随机相结合的考核方式，提高工作能力、创新能力和管理效率等绩效考核的针对性，并加大考核结果的区分度和影响力，尽可能科学合理地评估行政管理人员的劳动成果，体现公开、公平、公正。通过绩效考核，采取物质和精神双方面的激励方法，实现“多劳者多得，优效者优先”的考核激励目的，从而调动高校行政管理人员的工作积极性、主动性和创造性。绩效考核的结果还应很好地使用于激励评价，可以作为行政管理人员培训、工资调整、绩效薪酬分配、职位调整与晋升等的依据。因此，既要制定科学的绩效考核体系，还要科学地使用考核结果，真正发挥考核的长效激励效用。

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